首先祝贺主机厂在郑懂的领导下取得的斐然成绩，同时也感觉到主机厂有一个奋进不息的管理团队，温州华也愿意跟随主机厂团队日益成长。
在此感谢主机厂领导给温州华一个加入到了主机厂公司的机会。2012年温州华在郑（投资人）的带领下度过了非常艰难的寒冬，现在温州华就像癌症大手术后的病号正在恢复体能阶段，在此衷心的感谢大区经理赵给与本公司的工作指导，促使本公司的体能恢复加快。感谢夏经理在解决客户抱怨问题时给与我们公司的帮助。
回顾2012年3月到2012年7月期间温州华运营期间的点滴案列，足以说明温州华的过去是一个“癌症企业”。
过去的温州华店，客户投诉是正常，没有投诉是不正常。员工根本不敢和客户对话，客户只要耍横或强硬的不合理要求温州华肯定答应给客户赔偿。大大的损坏了主机厂的品牌形象，同时也损坏了公司的形象。过去的温州华只会非理智用金钱去平息客户的抱怨。为了说明问题举出以下大量案例
温州华原总经理行为案例
案例1，原市场经理“”说过一句话，他（原总经理）“全年只上半天班，我们已习惯了”
案例2，2012年3月客户，来到本店指责（原总经理）在订购（传动稳定干模块线束）过程中长达几个月没有和客户联系，关键是长达一个月不接客户的电话，迟迟不给客户回答。结果：导致客户心理变态不相信我们。调动社会人员堵温州华大门”。
案列3，木马人车牌号客户，因烧机油找到温州华，温州华拖了三个月没有解决，导致客户要走极端，并多次投诉主机厂。我上任第五天，接到大区经理指示解决此问题，我只用了半小时就将问题解决了
案例4，一台指南者刚买完后不到一个月前驾驶室内漏水，经原钣金技师告知客户是前门柱部位漏水，要切割车左前门立柱检查。导致和客户谈判过程艰难，给客户赔了近五万元钱。赔偿问题一定谈定了时候，我来到”温州华“安排另一个钣金技师检查只是左前门立柱导水口堵塞，清理完水口后问题就解决了。一个简单的问题被他们搞得复杂化。（根本不用切割左前门立柱）。但已经签订协议了五万元赔款及丢名声又损失经济。
案列5，温州华经常看到社会上要债人员，堵住原总经理要债。
案列6，物流公司来送新车的运输车辆因违章被车辆管理所抓住要罚款2万元，车辆停放在温州华院内，最后经原总经理协调同意罚款5千元，结果当天晚上客户开着车走了，罚款没有人交。事过半个月又发生了这样事，还是原总经理出面办的罚款没有交，车跑了。结局是车辆管理报复温州华以查上岗证为名到温州华进行罚款。
温州华原销售经理行为案列
案例1，金华“”店总经理来电话，质问我为什么缺货好卖的橙色牧马人超低价卖到了金华地区。当时市场优惠价8000元，而我们的销售经理不请示任何人优惠价卖到了1万4千元，我过问此事的时候原销售经理说我有必要和你说嘛。在这个销售经理离职时才发现还丢了一把切诺基新车鈅匙。十几本保养使用手册和使用说明书。
以上二人我们先后找过他们高达五次谈话，每次他们都表示要好好干。但每次都使人很失望。说话根本不算数。因为他们的说话不算数，严重的耽误了我们销售车辆时间。，
二网经理行为案例
1、 我们规定二网最低优惠价不能突破16000元，有3个客户不同时间来到展厅分别以，18000、18500、19000优惠价格交款，我们说没有这个价格，这时客户说是你们二网经理答应的
2、 经常有客户购车一个星期后来到展厅要求赠送价值500-5000元的精品。我们说谁给你的，有什么证据，客户说是你们二网经理答应的。
3、 当客户到二级网点提车时才发现车的配置和客户要求的不一样。有时将车送到二级网点才发现车的随车工具或某一个部位少了点东西
原市场部AXX
三月份我被主机厂通知到上海。网络部明确告知我们，要 求二个月整改，我迫于压力在上海就通知市场部AXX要求加快设计广告，要求我开完会回去有设计结果，三天后我回到公司看到AXX的是什么也没有做。我开始在网上调出主机厂的图片自己利用晚上制作广告后，让AXX拿去做喷绘，AXX告诉我此图片像素太低无法制作。我让AXX将主机厂厂家的广告图片给我，我又制作了两天晚上给市场部AXX让他制作喷绘，结果他又告诉我此图片有点暗无法制作，我又要求AXX给我提供主机厂厂家其他宣传图片，我又坚持做了2个晚上终于将广告做完了。我也累趴下了，伤心伤肝欲哭无泪。
温州华的二次宣传车辆报纸夹页广告是由我自己制作的。
我找AXX谈话4次他每次都表示是自己的错误，要努力好好干，但每次都没有行动，最后一次找他谈话他说，他说：“我因为受感情的干扰，无法安心工作没有状态”。
原服务经理、技术总监、维修技师行为案列
服务经理、技术总监、维修大工三人合伙将本企业给客户换下的30多块电瓶私自给卖了，卖的钱他们三个人分掉了。
现技术总监利用温州华的资源，经常给“温州华”店原第二任技术总监自己开的维修厂“主机厂维修车辆做免费检查，现技术总监常常自己开客户车辆进厂做免费维修。4月份他喝酒请假7天矿工3天
维修技师2012年春节前要求工资从5500元的增长到6000元，2012年刚过完春节就要求从6000元涨到7000元
维修技师甲，乙，丙三人同时要求工资从3000元涨到4500元，
员工状态
员工可以随时出进公司，一天的工作量能分5天做，每天早上9.30分才正式上岗，一个故障灯亮维修能达到6次还不解决问题。员工可以随时以不用借口拒绝车间的工作分配，各部门不受上级领导约束，不执行上级领导的工作分配。如果上级领导要解决问题他们就集体辞职。
前台业务案列
第一次抽查前台单据维修产值有这样一个数据，喷漆工维修了20台车维修总工时730元
第二次抽查前台单据本人总经理“”的名字出现在班组位置上并有三个月维修产值400元-5000元
第三次抽查前台单据5000元打折10%应该是500元，但是单据上5000元的10%变成了1012元。本来此单据毛利是410元，前台接待打折了1012元应该赔了600元，但是前台接待还告诉总经理，这个业务还有30%的盈利
案列；一个客户在路上轮胎爆了，到我们店来说：前一天在我们这里做的保养，今天轮胎爆了是我们保养造成的，这时前台人员没有经过申请送给客户二次保养，
配件业务案列
案例1，一台车喷漆总产值1800元出库漆料1546，加上其他辅料出库1970元。漆料出库超过总产值
案例2，喷漆调漆进厂价是280元出库时却变成了1500元
案例3，甲配件明明没有出库但是工单上却有甲配件出库记录，并收客户的款
案列4，任何人都可以随意订件，随意领件，仓库积压了几十万过时配件。
原销售人员行为
案列1，甲，乙资深销售人员天天在办公室内打电脑。有一次我们到现场劝他关闭电脑几分钟。他们根本就和没有听见一样。客户进大厅他们根本不理睬。
案列2，结算窗口开口大骂。“怎么总是没有人，等了半个小时了还没有人收钱”又等了10分钟，一个会计一个结算员自由自在的从厂大门外逛街购物回来。
DMS的经历
我在2012年三月份接受温州华时要求落实DMS内容，员工告知我此系统一年前已损坏。我寻求主机厂的帮助，结果连续跟踪了近15天才恢复了DMS系统。这时我在此要求员工落实DMS内容，员工告诉我不会，2012年4月份我们自费我带队到苏州久久接受了杨老师DMS培训。4月末5月初温州华售后才开始落实DMS内容
以上就是,几个月前的温州华店时的真实情况，
几个月的时间我们付出了巨大的代价使温州华出现了良好的转机。经过短短的几个月时间，在大区夏的支持下，特别是赵经理的工作引导，使我们感觉到即实际又有说服力。
我们和客户进行了大量的沟通，其中通过沟通5-6个疑难客户转变成朋友。在解决客户抱怨投诉过程中我利用专业常识杜绝了很多客户的无理要求，常常利用行业常识，专业常识法律常识，媒体常识和客户进行周旋或硬对硬的对话。保证了98%的事件按我们的意愿得到解决。我们利用网络和客户直接对话，利用预约客户沟通，利用信息发送，利用QQ群，一一解答客户提出的问题。得到了客户的赞誉。有的客户在QQ群里不相信我们，这时曾投诉我们的客户徐剑锋站出来说：“潘总很敬业的，值得信任，我的车就是他出面在短时间内解决问题的，大家相信他好了”通过这些客户的呼声，其他客户理解我们了。
公司不计成本在乐清市内投放广告。二个LED 大广告，一个15米X6米广告,报纸夹页三次，四次车展，三次巡展，一个太平洋网络广告，一个展厅大切诺基银行金融和讲座，电台广告，试乘试驾活动。
通过这些广告在乐清刚刚打开一点市场。销售有点起色，售后客户已经理解我们。但我们没有利润。
虽然我们取得了一定的成绩，但我们知道离主机厂的品牌要求还差得很远，我们的销售技巧，客户服务，规范执行还差的很远很远，我们会拼搏争取。目前我们正在恢复期，我们很薄弱经不起风浪，如果把我们当正常公司一样对待“温州华”的结局是不堪设想的
我们目前有极大困难
1,“温州华”地理位置先天不足，温州华的东面只有一条十几米窄路通向乐清，西面1000米处有一个条河和温州大桥通向力美，北面十几米外就是几条交错的高速公路，再北面就是一排房子和大山。南面厂房外只有几趟房子几百米外就是大山。客户群体极少
2，“温州华”几年售出的车辆70%在温州大桥以外的温州和苍南地区，这些客户要到“温州华”必须经过力美后还得过个桥交40元的过路费再行驶30公里才能到达温州华。
3，老温州华在本地区和政府部门留下了一笔负面影响，在不断的干扰我们的正常营运。常常出现已离开温州华人员的文字经济承诺，口头承诺。或负面人情债。经常有法院，公安局对“温州华”的过去进行调查。公司的账户曾经被封闭二次。
4.“温州华”一直在亏损，一直在艰难的奋斗，但是温州华目前没有能力适应主机厂这种高端品牌，管理成本的费用。比如：我们没有能力接受主机厂的暴风雨式培训。如300C的培训，每个销售顾问，每个接待顾问，总经理，服务经理。市场经理。销售经理。算算账就这一款车培训企业要付出多少钱，每个月都有各部门的的培训。如；我们在改革期间需要调整人员，最近我们只有一个大工。技术总监刚来，前台接待只有2人这时主机厂要求我们派出大工和前台接待进行各种培训，又要求我们做技术交流，技术比武，在短短的九月份内达到5-7个培训。我们根本没有这个能力，我们要保生产。但主机厂有政策。我们仅有的一个大工这次到广州培训近半个月，我们的生产该如何解决。几乎同一时间技术大工，服务经理，技术总监到不同地区培训。（公司内几乎没有解决维修问题的人）。我们300c培训在中高层培训后回来进行转训不也可以吗？一个维修工培训也要选择到云南，来回飞机票，住宿每晚700多元。我们承担不起。我们几个月来进行了大量的市场投入但是我们得到的回报是？。
5，第二季度我们是有机会得到三星级评定的得到15万奖励的。但是主机厂说因为我们集客量不够。这个问题有时厂家给弄错了。我们无处申辩。如；二季度我们公司的DMS记录和主机厂DMS管理记录是一致的。但网络部却减少了很多。无法解决
6，配件供应我们很无奈，客户减震器坏了主机厂没有配件，但社会上有配件。我们得从社会上购买高价减震器给客户安装上。但差价我们自己负担。不明白为什么主机厂没有配件。而社会上有。
7，主机厂近来的汽车经常出现不该出现的意想不到的，不该损坏的外观或内饰损坏，我们在车辆验收时发现有问题车辆拒绝接。但没有用，因为我们在新车交接单上签不签字我们都必须无条件接受车辆。温州华在7-8月进的车辆问题太多，举几个典型的案例；一台切诺基进水导致DTCM模块损坏2012款，一台切诺基变速箱顺坏2012款，一台srt8排气管损坏2012款，一台切诺基玻璃天窗有问题2012款。一台指南者电脑板有问题这些2012款。这么多问题车辆做索赔过程我们体验很深刻。Srt8车辆新车排气管前段有一个立式的变形，明显是出厂前人为问题。我们打报告要求索赔，要求我们围绕一个不到5立方厘米的地方，拍60张照片，我们照办了拍了60张。这时主机厂又说选几张就行了。
8，我很担心“温州华”在恢复期夭折。温州华员工期待我创造奇迹，在短时间内我扭转了温州华的效益和部分企业文化。单我承担了很大的风险，我曾被很多人攻击，有人威胁我说：“会让我死的很难看”，有人说：“下班后不能保证不发生意外”我们遇到的困难是想象不到的，但我们自信能够解决这些困难，我们也有能力做好主机厂这个品牌
9，目前我们是在恢复期需要主机厂的帮助。我们已伸出求援的手请求主机厂的帮助。我们会跟随主机厂奋斗的。但我们很清醒的明白。市场竞争是不保护弱者。如果市场的竞争淘汰了“温州华”说明我们自己没有做到。
整改调整思考
过去的“温州华”管理团队很“精明”，他们之间相处很好。不会为了企业说真话，也不会提出管理上和发展方面实质性的反对意见。他们不提建议不表示不同意见，但他们说话是不算数的。他们借用企业和主机厂的平台做自己的事情。一年多公司没有DMS系统，这个“精明”的团队没有人提出，但思考一下主机厂在这一年过程中不断的培训检查抽查，难道没有发现吗？对于这个团队来说培训和会议效果在哪。为什么在前几年好的经济大环境下温州华能倒下几个老板那。而今年在经济环境不好地理环境差的条件下，我们面对周围负环境，在客户群起围攻的环境，我们忍辱负重努力的奋斗取得了良好的成绩。
我们是在一个即将倒塌的建筑物内，组建的新团队还不稳定，随时都会有新问题发生。我不怕企业管理问题。也不怕劳累。但我有几个无奈，一，主机厂的培训政策我怕我无力兑现。二，因为我们的地理位置偏，导致短时间内很难招聘到合适的员工。三，今年的大环境不好但我还是要努力完成指标。每月赔钱老板是不接受。8月份一个意外导致我们再没有拿车，但我们也努力的销售出自己的库存车，8月份销售32台车九月份销售37台车。但有一个不争的事实，卖得越多赔的越多。
目前温州华在职人员钣金一人，喷漆一人，维修7人（包括学徒工），接待2人服务经理一人，客服一人，行政部一人，结算一人，财会三人，市场部一人（不能单独完成市场工作）销售经理一人，销售顾问5人，二网二人。售后产值20万左右，销售盈利负几十万。
目前企业管理已经在零的起点上，我们需要调整，如果主机厂不能帮助温州华度过这个难关温州华的命运就是倒闭。因为我们每月的盈利是负几十万，我们需要调整员工的服务水平，服务技巧，销售技巧，市场营销技巧，这一切不调整好我们是没有能力参与市场竞争。不调整好员工队伍我们公司只有慢慢地被市场淘汰。
温州华目前没有能力完成主机厂下达的各项任务指标，要求主机厂给与新店一样保护政策，通过几个月人员调整期后我们重新开始
温州华总经理潘 2012年10月20日星期六
