作者 | 谭光兴

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

在我的感受上，还是有人对汽车服务行业充满热情的，不像市场上传闻的那样消极。

创建汽车服务连锁企业，一般会邀请合伙人、投资人。
但他们常常会直接询问几个尖锐的问题：你凭什么觉得你会成功？你能保证投资回报是多少？如何安全退出？甚至还有对赌问题，等等。

不必介意，合伙人或投资人这么问很正常。
玩股票的人一定听到过“股市有风险，投资需谨慎”的劝诫。
投资汽车服务连锁也是有风险的，需要谨慎。
就是为了我们自己负责，也应该论证一番。

创建连锁企业，一般要求撰写一份《商业计划书》，有兴趣的可以读一读谭老师撰写的书籍《如何创作汽车服务企业商业计划书》。
但这里不谈如何撰写计划书，只是就投资者关心的“你凭什么能成功？”所涉及的几个关键问题谈一谈自己的意见，抛砖引玉。

发起创建汽车服务连锁企业的老板一般都有开店盈利的经验，往往信心满满，信誓旦旦。
但谨慎起见，谭老师还是建议你先捋一捋，小心使得万年船。
当然，也有一些看好汽车服务市场的投资者发起创建连锁企业的，这个我们以后再谈。

为什么会成功？有人会讲述他怎么梳理管理体系文件、建立标准等例行公事的东西，咱们不谈它，捡几个实在的关键因素问题聊一聊。

一、你店铺的经营业绩真的很好吗？如何证明？

有老板在汽车服务市场打拼多年，过关斩将，店铺盈利，一直自我感觉良好。

过去自己经营店铺，天王老子第一，不必顾及旁人，反正盈利，资金从来不缺，小日子过得滋润，账簿一塌糊涂没人管、无人查，反正肉都炖在锅里。
但现在不同了，要搞连锁，需要引进合伙人、投资者，就必须账目清楚，免得造成矛盾。

该入帐一定得入帐，不该入账的就不得入账，赚了亏了都得有个明确的说法。
这个时候可能就会发现不是当初那种自信的情况了。
所以，你得先把店铺的盈利情况审视一番。

这个时候，你就必须得学习学习基本的财务管理知识和税务知识了。
什么营业额、销售收入、销售回款、成本、费用、利润、流转税（增值税）、所得税等等。
尽管聘请的财会人员可以搞清楚，但谭老师还是劝大家了解清楚的好，否则你连财务报表都看不懂。

走访店铺过程中我们发现，所谓盈利，大多数店铺采用的是“收入（实际是回款）-支出（指支付出去的钱）”的计算方法，这在财务管理学上被称为“收付实现制”。

举例，甲店铺当月实际收到回款合计是30万元，实际支出（材料款14万元、工资3万元、房租4.5万元、折旧1.5万元、其他费用2万元等）合计25万元，采用收付实现制记账法，利润就是30-25=5万元。

但中国的会计制度早就改用“权责发生制”了。
所谓“权责发生制“又称“应收应付制”。
它是以本会计期间发生的费用和收入是否应计入本期损益为标准，处理有关经济业务的一种制度。

凡在当期发生应从当期收入中获得补偿的费用，不论是否在当期已实际支付或未付的货币资金，均应作为当期的费用处理；凡在当期发生应归属于当期的收入，不论是否在当期已实际收到或未收到的货币资金，均应作为当期的收入处理。
实行这种制度，有利于正确反映各期的费用水平和盈亏状况。

有点懵圈吧？举例说明以下。

还是甲店，回款30万，是当月取得的所有收入，包括发行会员卡15万元、收到到客户以前的欠款3万元，客户非会员消费回款（a）10万元。
那么，按照权责发生制，15万元会员卡中有5万是本月消费了的(b)，计入营业额。

这样，实际上有10万元是“预收款”，不能记作营业额；收到客户以前的欠款5万元，应计入以前月份的营业额中，不应记作本月的营业额；另外，本月还有以前老会员消费了6万元(c)，计入本月的营业额中：这样，本月的回款是30万元，营业额合计实际是a+b+c=10万+5万+6万=21万元，这21万元营业额扣除流转税（增值税）后的销售收入大约是19.8万元。

再来看成本情况：本月实际支出是25万元，其中支付材料费14万元，而这14万元中有2万元是支付以前的欠帐，支付本月材料款实际为12万元，扣除流转税后实际计算本月的材料成本是11.3万元（d）；工资都是本月的，约3万元，则本月人工成本为3万元（e）;房租4.5万元是支付了三个月的，本月房租实际只有1.5万元（f）；折旧1.5万元（g）;其他费用2万元(h)。
本月成本合计为d+e+f+g+h=11.3万元+3万元+1.5万元1.5万元+2万元=19.3万元。

如此，该店当月的税前利润为19.8万元-19.3万元=0.4万元，也就是说，甲店铺当月的实际税前利润只有0.4万元，若扣除25%的所得税，则税后净利润只有0.28万元。

看看，甲店铺按照“收付实现制”记账法计算是盈利5万元，按照权责发生制记账法计算的盈利只有0.4万元了，差别很大吧？

尽管这个例子是个特例，但说明一些问题：店铺的盈利水平不高，税前利润只有0.4万元，刚刚过盈亏平衡点，一不小心就会亏损，销售收入净利润率只有0.28/19.8=1.41%；该店主要靠吸收会员资金周转，一旦会员发展受挫，则资金将很紧张；甲店铺的销售毛利率为（19.8-11.3）/19.8=43%，偏低。
盈亏平衡点BEP=（销售收入-材料成本）/毛利率=（19.8-11.3）/43%=19.77万元。

所以，大家应该学习财会知识，同时，应该重视软件系统数据输入的完整性、准确性。

即便大家对财会知识很了解，财务管理也很规范，也要审视一下你店铺的盈利状况是不是先进的，让合伙人/投资者愿意投资；或者，需要不需要改进、提高。

再举个例子：

乙店铺本月营业额25万元，销售收入23.6万元，毛利率为60%，则毛利为23.660%=为14.2万元，扣除材料费后的费用总计为12万元。
则乙店铺的税前利润为14.2万元-12万元=2.2万元，扣除25%的所得税后净利润为1.65万元，销售收入净利润率则为1.65/23.6=7%。

乙店的盈亏平衡点（BEP）所要求的销售收入计算为12/60%=20万元，也就是说，乙店铺的销售收入低于20万元时，将亏损。

经过九虎咨询的调查，我们发现，优秀的店铺在毛利率一定的情况下，其销售收入一般可以达到该店BEP所要求的销售收入的1.4倍。
这个1.4倍BEP，我们称之为“店铺期望收入”，实现“店铺期望收入”目标的我们称之为达到“理想状态”。

因此，我们把达到店铺BEP的1.4倍销售收入的“店铺绩效表现评分”确定为100分，刚好达到盈亏平衡BEP的“店铺绩效表现评分”为60分，以此来评价市场上所有店铺的绩效表现情况，并进行横向比较。
这个方法我们称为“谭氏店铺绩效表现评分法”。

于是，我们得到计算公式：

1、 当实际业绩≥BEP收入时，

评价得分=（实际销售收入-BEP收入）/（1.4倍BEP收入-BEP收入）40分+60分；

2、 当实际业绩≦BEP收入时，

评价得分=（实际营业额/BEP收入）60分。

按上述规定和计算方法，我们可以判断：

1、 评价得分<60分时，店铺亏损；分值越小，亏损越严重。

2、 评价得分>60分时，店铺盈利；分值越高，盈利越大。

运用“谭氏店铺绩效表现评分法”，我们可以测得乙店铺的“店铺绩效表现评分”为（23.6-20）/（1.420-20）40+60=78分。
这个分值偏低，未达到80分，有很大的提升空间。

乙店铺的“期望销售收入”目标为1.420=28万元。
现在乙店铺的实际销售收入为23.6万元，离理想状态28万元相差28-23.6=4.4万元。

投资学上有一个“保险系数”的说法，认为不同的保险系数对应不同“安全程度”：

乙店铺的安全系数为23.6/20=1.18倍，属于“被警告”的对象。

而甲店铺的安全系数为19.8/19.77=1.0倍，处于“危险”范围。
其之前“盈利5万”是一种假象。
这是因为毛利率太低，甲店铺要在营业项目组成上下工夫，努力提高毛利率。

介绍三个优秀店铺给大家：杭州洗乐盟亲橙里洗美店是在地下停车场的洗美为主的店铺，200平米6工位，月平均营业收入15万元；杭州迈道夫连锁的东方府邸快修店200平米4工位，月平均营业收入28--30万元；浙江桐庐一修钣喷维修工厂1600平米，月平均营业收入110万元：它们的“店铺绩效表现评分”都在90分以上，保险系数都处于”安全”范围。

如果你的店铺绩效表现和它们一样，相信合伙人/投资者是很乐于合作、投资的。

二、你有竞争力吗？如何证明？

人人都说自己有竞争力，如何证明呢？

这时，可以借用“谭氏店铺竞争力评价模型”来解释。

店铺有没有竞争力，不是你自己说了算的，得由顾客来评价。
经过调查，我们发现，车主最关心店铺的8个方面，分别是“价格、便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、技术先进性、创新能力”，即8个要素，或称八个维度。
我们运用“顾客价值矩阵”理论介绍的方法运用到汽车服务行业，对这8个要素进行评价，起名 “谭氏店铺竞争力评价模型”。

方法很简单，对这8个要素我们分别设定5档评价等级，其中，“价格”是“顾客感知价格”不是““实际采购价格”，而是顾客对店铺价格总水平的价值评价，用“惊喜、很值、值、一般、不值”五档进行评分。
然后分别配以“10分、8分、6分、4分和2分”。

对于“便利性、服务态度、服务速度、作业质量、店铺整体状况、技术先进性、创新能力”要素，则采用“很好、好、较好、一般和差“等5档评价，也分别配以“10分、8分、6分、4分和2分”。
然后，发出调查表，对顾客进行调查，统计汇总后，运用“雷达图“显示出来，就形成了“谭氏店铺竞争力评价模型图”了。

我们还发现，那8个要素，在重要性即“权重“上是不一样的，综合下来分别为“20%、15%、15%、14%、12%、10%、8%和6%”。

下面是杭州迈道夫连锁的东方府邸快修店和浙江桐庐一修钣喷维修工厂的“谭氏店铺竞争力评价模型图”。
从图上就能发现这两个店铺为什么会效益好了。

如果你的店铺竞争力评价像上面店铺的那样，你就应该理直气壮地展示出来。

三、你的顾客忠诚吗？如何证明？

客户忠诚不忠诚，看你的活跃顾客是否满足你的正常经营所需要的顾客数、顾客贡献的大小。
浙江桐庐一修工厂的客户情况数据，让我们可以很自豪地向合伙人/投资者宣告。

四、你的管理是有成效的吗？如何证明？

店铺的管理是否有成效，关键看员工的工作效率，背后反映的是你的管理思想和方法是否先进、扎实可靠。

大家知道，作业项目都有施工、工作时长，比如，换机油一般20—30分钟，手工精洗洗车通常要40—50分钟，前台结账速度一般每小时处理20单，现在，我们通过运用“学习曲线”的原理，加强训练，把换机油速度提升到13分钟以内，手工精洗洗车提速到30分钟以内，前台结账速度提升至每小时处理32单。
并且，店铺规定每天进行速度测评。
这就有效地保证了“”谭氏店铺竞争力评价“中，关于”服务速度“的要求。

员工工作效率是实实在在可以测评的，当合伙人/投资者到店铺考察时，他们可以亲自查证。

人浮于事是大多数企业（店铺）容易出现的现象。
我们用了怎样的方法来克服或杜绝这种现象的呢？

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
在管理上，并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高，实际上，苛希纳定律认为员工组合的工作效率和工作负荷程度成反比 。

苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。
这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队和员工队伍。

那么，店铺的员工数量要控制在什么程度才是合适的呢？我们引进“谭氏人工——盈利数学模型”。
“谭氏人工——盈利数学模型”是规划店铺人数与其劳动生产力关系的方法。
运用这个方法，我们可以计算出在保证盈利的情况下，店铺人数与其人均劳动生产力的要求的范围，在此范围内，店长可以与总部协商合理安排人员组合与数量，避免人浮于事。

五、营销的差异化

连锁企业，以大规模的店铺服务更多的车主，企业要逐步建立自己的数字化战略平台的营销实施框架，实现4R系统。

4R系统是强大的战略操盘工具，4R是指：消费者的数字画像与识别（Recognize）、数字化信息覆盖于达到（Reach）、建立持续关系的基础（Relationship）、实现交易与回报（Return）。

数字营销最突出的长项是对顾客历史消费活动的分析与预测顾客对可能的服务项目的需求，但要防止把数字平台当摆设和滥用的现象。
当今时代，最忌“广播“式（无差别的对待所有消费者）的推广，而是要采用“窄播”（屏蔽非需求客户并锁定有实际需求的客户）或者“点播”（精准针对个别客户）式的推销方式，做到个性化营销。

汽车服务已经进入体验经济时代，在技术、项目/产品、服务很难差异化的当今，通过顾客体验实现营销差异化。

我们要做到“”一切以顾客体验为中心“，学会”体验经济思维“方法，不仅要满足顾客的显性需求，更要感同身受，洞察顾客的潜在需求，营造良好的顾客体验氛围，在顾客旅程（预约、到店、接待、施工、等待、完工验收、结账、送行）等所有触点做到顾客体验满意、甚至惊喜，从而发展忠诚客户。

六、你能建立适合连锁体系的管理团队吗？

企业创立之初，一般都是老板自己管理。
现在要发展连锁，企业规模扩大了，店铺增多了，员工增加了，各方面的工作需要人才负责，营销、运营、人力资源、财务、采购、拓展等等管理难度就会成倍加大，就需要建立一支精干的管理团队。

管理团队要“专业、创新、务实、诚信”，结构合理。
做到“五责”：对老板负责、对股东负责、对企业负责、对员工负责、对自己负责。

管理团队中的人才要做到“文化匹配,德才兼备”。
既要有熟悉数字技术的人才，也要具备熟悉行业特性的人才；既要懂技术、产品的人才，更要能够营造良好顾客体验的人才。

对于人才，我们需要的是“经验”而不是“经历”。
有些人有曾经在其他连锁企业从事过经营管理的经历，但他们未必有具备很好的“经验”，缺乏独立负责的精神和创新思想，以及与其岗位相匹配的知识储备并及时更新。

人才结构要合理，力争做到每一个关键岗位都有合格的人才。

外聘人才，可以是一个一个的聘用，也可以直接聘请一个管理团队。
聘请一个现存的管理团队，可以很快上手，迅速建立企业管理体系。

外来人才，要考察是否具备比较成熟的汽车服务连锁企业管理知识和技能。
比如，是否了解“谭氏汽车服务管理体系” ，会否运用“谭氏汽车服务经营管理三原则”（顾客价值最大化原则、竞争优势原则、精细化管理原则）所要求的系列方法。

严格来说，中国的汽车服务行业缺乏真正的成功企业，因此，不能一味地要求外聘人才有成功的经验，重点在于他们应当具备有逻辑可行性的思想和方法，坚决杜绝思维陈旧的管理者。

对管理团队要加强领导和管理。
天下没有不散的宴席（不管是哪一方产生问题），重点是要做好规划，制定在他们的任职期内要达成的目标。
事实上，要让企业的每个人（上到老板、CEO，下到基层员工）都应该有一个职业规划，特别是任职期的目标和计划。
这些规划目标和实施计划要与公司的总体目标相协调，方向要一致，你才能考核，督促他们进步。

通过以上几个关键点的阐述和论证，相信合伙人/投资者会得出对“你为什么成功”的有利评价。

事实上，以上几点不仅对初创连锁企业有用，对已经建立连锁企业的老板也是有知道意义的。

连锁企业的本质是追求实现规模效应（规模经济1+1<2与规模收益1+1>2）。
但不是建立了连锁企业就天生会获得规模效应，或者取得规模效应最大化的。

我们需要在连锁企业的经营方式（直营还是加盟）、规模大小、连锁店铺的组合方式与店铺布局规则等进行谋划。
还需要运用投资学、财务管理学的方法进行规划、测算经济可行性。
这些内容，我们将在后续的文章中介绍。