现场是最能体现一间工厂管理水平的地方，是工厂管理的基础。

众多中小企业现场管理能力普遍偏弱，在市场竞争中，特别是在技术创新方面能力不高的企业，往往更多依赖“打关系”、低价格获取订单。
技术创新能力需要足够的人才和时间的积淀，不是短时间内能够实现的，但现场管理则不同，通过适当的引导、机制建设、学习能够在较短时间内快速提升。

本期期刊重点讲述现场管理的一系列问题和基本的解决方案，辅以相关工具和实操案例，希望能对广大中小制造企业经营者和管理者能够有所启发，并运用到实际工作中。

本期内容的重点是通过导入一个管理模型——现场管理魔方，对现场管理的三个维度，即“管理目标”、“现场因素”和“管理者职责”，进行全方位梳理和分析，对当前存在的问题、难点、改善的方法以及工具进行系统性的阐述。

此外，精选了现场5S、IE优化、QCC活动等几个案例，以及在生产实践中研究出来的设备管理、定置线管理工具，供读者参考使用。

《江东智造期刊》编辑部

顺予 精益管理专家

摘要

现场管理是制造业运营管理的根基，中国的中小民营企业中，现场管理人员更多依赖于经验管理，甚至不熟悉现场管理的职责，不清楚现场管理中的各个工具如何使用。
本篇从现场管理的魔方着手，搭建了现场管理的完整框架，从现场管理人员的职责开始，着手于现场五个因素的标准化建设内容，并通过浪费现象，介绍现场管理改善的各类工具及着力点。

关键词：现场管理现场因素 现场标准化 现场改善 现场管理工具

现场管理是制造业内部运营管理的基础，所谓现场管理，就是制造现场的管理人员通过各类管理工具，针对现场人、机、料、法、环五个因素，追求质量、成本、交期、效率、安全等最优目标，围绕完成生产任务、提高生产效率、培育下属的管理职责而实施的管理。

那么，根据上述对现场管理的描述，我们可以得到以下现场管理的魔方图：

图1：现场管理魔方图

魔方图上的每个交叉点，其实就是我们研究现场问题，使用现场工具的关键节点。
比如，目前出现交期问题，我们需要检查人、机、料、法、环五个因素对交期的影响，检查管理者职责中对交期问题的影响。
根据这个魔方图，我们很容易找到问题的根源从而解决问题。

根据现场管理魔方图，我们可以很清晰地肢解整个现场管理。

而在解决问题过程中，我们需要不断把解决问题的方法等进行标准化，建立改善机制，不断地提高现场管理水平。

图2：现场管理的两大轮子

从前述分析我们可以看出，现场管理就是围绕现场因素、管理目标、管理者职责三个维度，通过不断的标准化与改善这两大轮子来推动现场的不断提升，以完成制造部门的职责。

对现场管理进行全息扫描前，我们有必要来了解目前企业的现场管理现状。

一、企业现场管理的乱象

1、现场“脏、乱、差”

过去几年，走访了近三千家中小型民营企业，“脏、乱、差”是现场普遍存在的问题：

某机电加工企业，被澳方客户要求通过5S验厂时，几次不能通过，被邀现场观察时，发现后续装配线上，12个清洁工人不停挥着扫把；

某稀土加工企业，工人把原料放进粉碎设备后跑到车间门外观察加工情况，车间粉尘满天的现场；

某化肥生产企业，传输带上不断掉落生产原料与成品的现场；

某上市的管阀控制件公司现场随处可见的成堆蒙灰的半成品；

没有任何标识的现场；

材料与产品乱堆乱放的现场；

设备上挂着目视化设备管理卡，但所填内容却已是五年前的现场；

某厨房家电企业，工人身边堆放几种不同的需加工零件，具体先后加工，完全由工人自己决定；

甚至在某海陆科技股份公司的现场，都不知道如何下脚行走；

这样的现场，如何能保证生产指令畅行，生产高效有序呢。

2、企业对制造部门的职责认识不清，所带来的现场管理混乱

制造部门的职责，第一是完成生产计划，第二是提高生产现场效率，第三是培育下属，在这个过程中，需要时时关注质量、成本、交期、安全等问题。

许多企业，把质量、成本等职责堆放到质量部、财务部门中，比如：

某汽车零部件企业，生产工人有1100多人，而公司检验员队伍高达376人；

某电连接器公司，各个工段都由财务委派了一名核算员，进行成本测算；

某电源股份公司，产品出厂后的责任确定在车间；

某铅酸电池工厂，让步放行的裁决权居然是制造部总监；

某拉链制造工厂，交期不考核生产计划部而仅考核制造部；

某仿制皮革制造工厂，生产计划主管已在工厂16年，当她有事缺岗的话，会带来大批量订单的延迟；

等等，90%以上的民营制造业生产运营系统的管理人员，对制造部门的职责认识存在偏差。

3、管理人员对现场管理认识不足

尤为可怕的是，中小民营制造业中，90%以上甚至更多的管理人员本身对现场管理认识不足。

绝大部分的制造部门管理者，都因随着工厂成长而从一线提升而来，没有经历过严格的上岗前培训，甚至在后续在岗期间因经验的增长等因素排斥外来的知识与培训，太多的管理人员本身并不了解或者不想了解现场管理的内涵。

某照明灯具公司，生产现场居然看不到现场管理人员；

某服装制造公司，车间主任一直在忙着剪线头；

某印染公司，制造车间主任们不知道什么是QC的七大手法；

某纺织机械公司，车间里没有做过工艺培训；

某轴承制造公司，车间自行确定生产计划，工人在自行选择产品加工；

某传动公司，产品质量责任是现场检验员的，车间只管产量；

根究现场管理上的乱象，有必要首先明确制造部门的职责。

二、制造部门的职责

制造部门需要通过对现场人、机、料、法、环的管理，以最低成本、最优质量、及时交付、安全生产为目标，完成生产任务，过程中不断运用相关工具，来提升现场效率，培育下属员工。

那么，其职责就非常清晰：

1、完成生产任务

制造部门必须了解并理解生产计划，根据生产任务，安排作业计划、班组计划、机台计划。
尤其注意的是，制造部门不能自行决定生产任务，而必须围绕生产部门的计划来执行，在出现生产异常带来生产任务冲突时，必须及时主动与生产计划部门沟通而确定生产任务。
而在任务的布置中，尽可能细到工位，甚至到每个工位的计划及加工进度，并严格检查任务进度，出现生产异常时，需要及时现场协调，确保生产计划任务的完成。

完成生产任务的核心在于过程的控制，即在生产前对生产计划、物料情况、设备状态、工装夹具模具的状态、人员状态等进行核查；生产中去关注设备运营、技术工艺的运用、质量控制点、现场各种生产异常、生产进度、物料消耗、订单齐套的同步率等进行；生产后对质量、成本、计划完成度、生产异常等进行分析。

2、提升作业效率

制造部门需要运用各种工具来提升现场效率，比如运用IE技术、进行设备技改、更多采用工装夹具、进行节拍与工艺的研究与改善、研究现场生产瓶颈、推行QCC活动等。

3、培育员工

通过工艺培训、各类改善工具的培训等，来提升员工的认识水平，作业水平，技能水平，保证员工能及时发现问题，提出改善建议，最终保证生产任务的完成及效率的提升。

最好的培训都来自于现场培训（OJT），员工的培育与成长更多责任来自于本部门主管。
所以，部门应该尽可能主动与人资部门对接，做好员工培育工作，人资部门能做的是组织、服务与协调工作。

4、对质量、成本等负责

有的企业说，要让制造部门轻装上阵，狠抓产能，所以质量、成本等管理就让职能部门去负责，却不知当工人不需要考虑成本与质量，不需要考虑设备状态的时候，产能也许能挖潜出10%，但质量问题，上升10倍，成本也会同步上升。

质量与成本是制造出来的，而不是检查、核算出来的，所以必须是制造部门对质量、成本负责，日常管理中需要关注到质量、成本、安全等。

制造部门的这些职责，都立足于管理的标准化，并通过改善不断地提升各项标准化程度。

三、现场的管理标准化

管理标准化首先是现场五个因素的标准化，具体分析如下：

1、环境管理

现场环境一方面会影响现场作业人员的作业心情，另一方面，现场也是最好的推销员。
现场的环境管理，一般都是与5S管理相关联的。

（1）5S管理

5S管理包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。

A、整理，就是根据“清理、清除、清爽”的原则，把现场需要的不需要的东西整理出来，需要的留下，不需要的拿走，“要与不要，一留一弃”。

整理的核心就是判定物料对现场作业的价值，而非物料自身价值。
比如，前几年，曾在一个军工厂推行5S时，遇到过这样一件事：模具车间的一个老班长现场物料柜里，堆放着78年到厂第一年做的一个模具，堆放着82年全军大比武做的另一个模具，等等，这些对现场作业是没有价值的，属于需要“弃”的物件，他们需要去的场所应该是公司发展陈列馆。

B、整顿，就是根据“定点、定量、定容”的原则，对现场所需物料进行存放规划，所需物料一目了然，并随手可取，是一种研究提高效率的方法。

整顿的核心就是标识与存放规划，让物料放置于最需要的地方。
一般会采用防呆设置、定置管理、目视化管理等。

图3：现场整顿的防呆规划

C、清扫，就是按照“扫黑、扫漏、扫怪”的原则，把现场清理的干干净净。

清扫是5S的核心环节，也是决定推行5S管理成败的关键。
太多的企业把清扫当成了大扫除，最终导致企业推行5S的失败。
甚至前文说到的某企业最后装配线上配置12人的清洁工队伍。
这样的清扫，带来的是成本的上升，给现场作业工人的压力。

所以，清扫的核心是找到污染源，从源头上去解决它。
比如，前文说到的12个清洁工的问题，后来采用了作业台面倾斜5度角，作业台面边上设计了收集槽，作业台面上下来的废料废渣就会自动到了收集槽，12个清洁工就下岗了。

解决清扫，一方面建立如QC小组等解决污染源，另一方面还需要划定责任区域，明确各人现场清扫责任。

图4：污染源分析示例

D、清洁，就是按照“维持、保持、坚持”的原则，把前述整理、整顿、清洁的各类要求与方法，建立规章制度，建立稽核制度，制定奖惩办法。

清洁的核心在于规则的制度化、标准化，并能持续地稽核，推进改善。

E、素养，按照“守纪律、守时间、守标准”的原则，推行各类活动，让员工养成良好的各类习惯。

推行5S管理即不能想轻松达成，习惯是需要用胡萝卜加大棒来养成的。
一般可以通过各类活动月来养成员工的好的习惯，比如推行“红牌作战月”、“礼貌用语月”“清扫月”、“质量月”、“环境月”、“QC活动月”、“安全月”等。

5S管理在推行中，核心的要素就是领导重视。
在某机电公司，年年都推行5S管理，但年年都不了了之，在请工厂总经理挂牌现场责任区后，很快就获得了推广的成功。
总经理直接挂牌责任区的方法，最终让员工感觉这次领导来真格的了，所有口头上的重视，都不如实际行动。

（2）目视化管理

目视化管理就是通过把现场环境、物料、设备与各类作业推行“看板”、“标识”、“颜色”、“线条”等达成一目了然、一看即知的管理。

目视管理一般包括对物品、作业、设备、品质、安全的目视化管理。

物品的目视化管理：通过各种标识、颜色、线条等，清晰物品存放场地，存放量、进出顺序等。

作业的目视化管理：通过各类看板、教材、报警器等，来提醒作业状态。

设备的目视化管理：通过设备看板，设备的盖板透明化、颜色变化、飘带等各种方法，提醒设备状态。

图5：仪表盘的目视化管理---通过颜色展示作业状况

图6：皮带的目视化管理

品质的目视化管理：对不同品质的物品确定不同的放置位置，并标识清晰。
确保不会错误使用。

安全的目视化管理：对现场的不安全场所、不安全操作、不安全设备进行目视化。
通过显眼的颜色、围栏、防护膜、标志、紧急按钮等确保安全。

（3）定置管理

定置管理是根据物流运动的规律，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。

定置管理一般都会通过设定现场定置图来展示，并明确固定位置与自由位置，通过自由位置的设置，解决现场布置的灵活性。

定置管理是由设备定置、区域定置（工具箱、工器具）、色调定置、仓库定置、特别定置（质控点、安全）、环境定置组成。

定置管理的目的是人与物紧密结合，并保证最优发挥效能的状态。

图7：定置示例

5S管理跟目视化管理、定置管理相辅相成，组成了现场管理的基础，也是管理标准化的基础。

2、技术工艺管理

技术工艺的要求，直接作用于作业人员的具体作业方法，决定了设备的使用效率、人机的配合、作业的顺序、作业的效率、作业计划的合理性、订单的最终齐套等。

技术工艺管理是制造现场管理的核心。
围绕现场的技术工艺，我们应该明确以下几点内容：

（1）技术工艺的内容要求：需要确定产品工艺顺序、零部件加工工艺、作业SOP、工时定额、材料定额、组装顺序、工装夹具、模具、质量控制的重点工序等。

（2）定额管理：必须有准确的材料定额，工时定额，并需要考虑不同批量状态下定额的系数。
明确的定额，有利于现场生产组织、资源组织、人员组织等。

（3）工艺变更管理：需要有明确与规范的要求，每次工艺变更对现场制造来说都是一场灾难，意味着生产组织的异常，必须有完整的流程来保证变更对生产影响的最小化，更需要关注变更后资料等的管理。

现有中小制造业存在着一个很大的问题，就是作业SOP问题。
具体作业时，完全是由工人自身的理解及习惯来决定，而不是由详细的SOP来规范。
这样带的就是最终产品质量问题、设备使用效率问题、工人个体的熟练度要求问题。

3、设备管理

设备管理是包括设备目视化、设备保养体系、设备日常管理、设备能力管理等组成。

设备目视化前文已做分析。

设备的保养体系，包括了日常养护（一般由设备操作人员完成），常规养护（设备管理人员完成）、年度养护（专业人员完成）。

设备的日常管理中，包括制定养护计划、养护状况检查、设备现状分析、设备异常的处理、建立设备台帐、制定设备规划等。

设备能力管理：设备出厂时，会有详细的设备参数，不同作业状态下设备的能力是不同的，工厂有必要了解清楚最佳设备能力状况，并以此为标准来进行设备管理。
同时，设备的产能状况是生产组织中需要考虑的一个核心环节。

在某印染公司时，进口的三台印染机，居然是在我提醒下在公司的采购部门的保险柜里找到了操作说明书，崭新崭新的设备说明书与操作规范，从设备到现场人员，均从未看到过；在许多公司，都遇到了类似的情况，这样的设备管理状况让人堪忧。

图8：设备保养卡

4、物料管理

现场物料包括各种加工原料、半成品、加工完成件、辅料、配料、工装夹具、模具、工具等。

通过前文所述定置管理要求，确定物料的科学摆放。

摆放中，需要考虑物料高度、摆放方式、拿取方式、传输方式、工艺要求、材料性质等，尤其是加工件，通过人机工程，设置合适的位置，充分利用空间，利于加工，利于传输。

物料管理还需要明确以下几点：物料的数量、物料的先进先出、物料的来去处等，尤其是不良物料的管理更需要谨慎，尽可能当日处理掉。

5、人员管理

现场最终是人在使用现场，所以现场人员管理是现场管理的核心，前述四类管理最终都是由人在操作。

对于人员管理，主要包括以下内容：

（1）对人员作业技能要求的培养，作业人员需要熟悉所负责工序的工艺要求，熟悉作业规程，熟悉产品质量要求、熟悉设备状况，鼓励与推广多技能工。

（2）对人员质量意识的培养，贯输质量是做出来的理念，要求作业人员重视作业质量与产品质量，贯输下道工序是上道工序检验员的理念。

（3）对人员纪律及规范意识的培养，只有拥有良好的纪律与规范意识的员工才是真正的好员工。
所以，需要通过班前会、班后会、作业前工艺培训等各种渠道引导、贯输员工纪律与规范意识。

（4）管理工具的灌输培训，尤其对班组长一级人员，更需要培训他们使用管理工具的能力，比如QC、IE、5S、检验方法等最基础管理工具。

通过对五个现场因素的管理标准化工作，能有效地提升现场管理水平，然后运用各类管理工具，来推行改善，改善其实就是不断提升标准化水平，最终建立起现代化的制造现场。

四、现场的改善管理

推行改善，就有必要来认识一下现场的七种浪费：

ü 等待的浪费

ü 搬运的浪费

ü 不良品的浪费

ü 动作的浪费

ü 加工的浪费

ü 库存的浪费

ü 制造过多（早）的浪费

通过七种浪费的分析，来核对现场管理五大因素现有标准化程度的不足，制定提升改善计划，推行改善，最终提升标准化程度，消除浪费。