年产值超1500万，它是怎么做管理的？(管理专修城市年产值员工)

作者 | 朱远方

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

笔者从2010年，接触汽车行业，有幸师从于昊老师7年之久，做过零售店+管理咨询。
机缘巧合之下，来到了河南一家豪车专修企业工作，至今2年有余。

（图片来自网络侵删）

所在公司在焦作市有3个店，一大（豪华车）、1小（中端车）、1筹建（快处快赔），员工近50人。
在济源市1个店（豪华车），20余人，去年综合年产值1570万，公司主营业务保养、维修、钣喷。

公司前期以技术起家，从“强”到“大”，是从原始的疯狂井喷时代到井然有序的管理运营的蝶变。

在4、5线的城市，管理运营是比较陌生和疏远的名词，而通常的店铺，老板就是管理者的代言人，老员工就是店经理的代名词，至于方法技巧和文化，并不能够得到所有老板们的青睐。

而这家的老板，嗅觉敏感，在合适时机，跨地区开了豪车专修至今有6年，所以对管理运营，格外重视。

笔者两年多的工作内容主要包含：销售管理、促销管理、员工管理、顾客管理、运营管理、人力资源、企业文化等。

很多门店都有运营管理，但问题是从来就没有真正的，实实在在的落实下去和坚持下去。
笔者决定把个人从事2年多豪车专修管理运营的感悟分享出来。

一、销售管理

要制定月度、年度销售目标，有数据的门店可以直接做销售预估，没有数据的门店做2-3个月的数据积累再做预估，逐渐完成数据的完整度和准确性。

同时，任务分配到SA和各班组，召开周会月会进行总结分析。
4、5线很多门店有业绩没数据，有数据没分析，数据分析才是公司彻彻底底的体检。

数据收集与分析分为几类。

财务数据：营业收入和营业外收入，应收应付款、费用、成本、毛利率、净利率、工资、班组人效、同比增长率等。

业务类的数据：总进店台次、新老顾客数量、0消费台次、保养、易损、维修等台次及金额、单车保养单价、车辆平均单价、钣喷与机修营业占比变化等。

管理数据：全员的迟到次数、请假次数、入职离职的具体数量、店内班组的内外返处罚记录，SA接车数量及金额，班组维修台次及金额。
有提成的养护项目数量金额统计及个人销售统计。

而这些运营分析会议，我们则从年度分解到季度召开。

而预估，则是每年要以固定的增长比例逐年逐月提高，分配到每一个服务项目里。

值得注意的是，很多店的通常做法，左边裤兜是支出，右边裤兜是收入，右边的钱比左边多就可以，至于为什么多，多多少，无关紧要，而数据分析，离他们好像更远。

二、促销管理

现在市场上非常流行集客引流，引爆燃爆朋友圈和门店。
而对于笔者所在的4、5线城市豪华车的促销，并不会起到前簇后拥的局面，门店只要定位在专一的高端车维修，服务的当然是非富即贵的高端群体，北上广的奔宝奥就是一个汽车，而小县城的奔宝奥不但是汽车，还是一个身份，车牌号+手机号更能彰显。

所谓的促销，只是店铺对很少一部分客户进行例行公事的回馈。
有则不多，没有则不行。
所以我们只有简单的机油预存和抽奖，也不赞同从价格上去引流。
也算是佛系的促销了。

排队、转发、点赞、对于一些“大神隐者”们，完全不会在意你送的什么。
更不会转发，如果转发了，他的通讯录里的大咖们如何看他？

顾客主要分为：核心客户、忠诚客户、游离客户。
还有一类客户则是：佛系客户，一切活动和他无关紧要。
他也更喜欢佛系的SA接待，做好每一次服务和价格协调。

三、员工管理

80后工作，注重的是感情，90后工作，注重的是心情。
钱不是万能，“包”也不能治百病。
他们想要的是一个爽，工作爽了才长久，不爽了就回家。
大城市退一步海阔天空，小城市退一步....我到家了，所有的委屈和压力，并不能化为奋斗的动力，因为，他们知道，公司2里地的方向就是他的家。

当然，这是个例。
我们要做的是把企业做成当地有影响力的，有感情有温度的公司。

调整团队：先告知标准、再考核测评、面谈、观察、再谈、再观察，辞退/开除。

在“改变”的这个字眼里，笔者遵循：有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。
人品不正，再多的保证承诺谈话都是在浪费感情投入。

而对于可培养之人，关注的不止于工作，还有生活，谈生活，能走进内心，谈工作，你就在心门之外，先安居才有乐业，小城市淋漓尽致。

地域内的员工流通基数，决定着你的管理是否刚硬，快刀斩乱麻，刀是够快，麻却只有乱麻，都斩了连乱麻都没了！
只能边种边斩。

四、顾客管理

这类城市的顾客，能让你管理的顾客不再是顾客，而是朋友。
不让你管理的顾客，那依然是佛系的顾客，而我们仍然是要按照消费频次和消费金额。

根据ABC三类保养，来查询出这些优质和忠诚的客户，赠送一些礼品和季节性的增值服务：

冬天的玻璃除雾，夏天的玻璃镀膜除水，雨季的天窗养护，节假日的制动养护，保养的机舱清洗，进厂车辆的洗车服务等等，坚持做下去才是难能可贵的。

说一下回访，则是整个服务流程中的终端环节，没有回访，一切服务品质等于未知，很容易进入自我陶醉的境界中。

当然，回访中能够接电话聊几句的实属难能可贵，这在接待时就要提前做好询问以及备注。

回访：问候礼仪/修理/定价/时间/清洁/交车/其他，三天回访，分颜色标准这些回访结果，发到工作群里，如有投诉，找出接待和车间维修班组进行核实处理。

PS：电话、微信，短信，都不如面谈，但对于服务的小瑕疵和缺陷，很多客户并不一定能够当面指出来，能当面指出来的肯定就是投诉了。
所以，关系熟络的客情回访，尽量是不要熟悉的SA做。

五、运营管理

这个运营管理中，包含着众多的内容，挑常用的说：

流程类：员工离职入职流程、7天老带新流程，各岗位日工作节点流程、SA接待流程、交车流程，会议流程（晨、夕、周、月）财务报销流程，车间作业流程、车间安全日检查流程，员工生日会，优秀员工选举，季度、年度运营分析会。

制度类：大体是店内制度+人事行政制度+员工福利规定。

培训体系搭建：填写培训需求表——整理分类——内训&外训。

培训需求整理：初中高的技术类、管理知识类、文化类。

内训：挑选培训讲师——做培训计划——挑选受训人，发布通知，培训签到，试题和实操考核，记录分数存档。

外训：寻找合适的培训机构，包括运营类+技术类+标准的流程类，外出参加，归来分享，改良使用。

案例分享会：SA销售案例分析+分享总结，车辆诊断和维修案例分享+记录。
这些平时都是在夕会环节完成的。
我们中间也举行过服务顾问比赛，是根据不同车型年限和公里数来随机抽取，接待，可以按照流程走，顾问，是要靠专业知识发现、挖掘。

月报月计划：各店店经理、前台经理、车间主任，月末提交下月重点的工作计划，按照5W1H的格式（内容、谁来做、在哪做、何时做、为什么做、怎么做）提交。

周报周计划：按照个人的月计划重点工作，分解为4周的周工作计划，每周一汇报，对于重点工作进行承诺，以红包形式体现，做完的工作，以提交记录照片视频为依据。
未完成，下周继续承诺，红包金额翻倍。

店铺检查：根据店铺检查表来对每个店的具体管理工作考核，每月进行抽查，对问题记录与店经理进行沟通，问题照片发放各店微信群。
实施绩效的话，可以在绩效工资中体现。
而我们，绩效考核只是针对车间主任开始实施。

运营的结果是一种表象，是靠现象呈现，做与不做是看的出来，而各类的制度可以不用，但用时候一定要有，为的就是有据可依，打消疑虑。

六、人力资源工作

对于小城市的人力资源，选用育留其实是混乱的，城市等级决定着人才的多少和高低是一点没错的。

招聘，无非就是从专业对口的学校、当地人才市场、58、转介绍等，再高端的智联、猎聘就显得不对等了。
很多应聘者不能准时到岗，原因很简单：今天天气太热了，我不想去，一句话，就会感觉到，兜里有钱，锅里有饭，家里有矿。
他们主业是生活，副业才是上班。

所谓的职业道德和职业精神，在他们面前显得一文不值。
商场卖衣服，能挣2500，进工厂3000+，干汽修，人多事多，客户难伺候，专业知识太多，学成的周期太慢，条条框框一大堆，给我一个爱上修理行业的理由？我说，这样的环境，能让你成为一个更自律和上进的技术人，将来出去“家就在这，我去哪”，几句话，就愉快的把天聊死了。

焦作离郑州80公里，面对这样的市场竞争，人往高处走，毋庸置疑，多数人会留在省会城市，拼尽全力去安家落户。
我们想要获取各种专业的人才，是比较难的。

只能是从目前的人，培养教育栽培，留为己用。
但技术类的还要考虑，随便一个成熟的技师，在这样的城市都可以开一个门店，每平20~50元之间的房租，总会找到合适的。

一个工位、一台举升机、一个技师，一个媳妇收钱，这店就成了。
甚至这个店，就开在了你的对面。
你又能怎样？你少了员工和客户，多了一个竞争对手。
至于你想把这样的对手店干死，除非他自己不干。

笔者公司目前人员整体稳定，流动率几乎为0，但又深感到责任和压力。

七、企业文化

一个小城市的修理厂来说企业文化，总感觉有点夸大，但又没有什么好的名词去代替，我对企业文化的通俗理解：就是老板和员工创业期间留下来优秀的传统习惯和作风。

用文字解释：

表层的器物文化：统一logo的门头、旗帜、工装、工牌、装饰、纸巾和纸杯、车间口号等。

浅层的行为文化：员工之间的礼貌用语、上班中的行为举止等。

中层的制度文化：各种制度的落实，对员工的沟通、关怀、激励、发展等。

高层的精神文化：是一种肯吃苦、肯钻研、不抱怨、不妥协、不放弃的创业精神。

一个店的时候，老板是百分百的精神化身，2个店就会分掉一半，3个、4个...而这种精神也会随着时代转变，主力人员变化而改变。
或者更多的寄托在门店的店经理身上，或者老员工的身上得以传承。