前言：疫情期间，不断有汽车企业降薪裁员的情况出现。
那汽修店呢？该如何设置员工的绩效？

作者 | 赵昕

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

数据显示，截至2月29日，2020年春运期间及疫情防控以来全国机动车维修行业累计维修量914.38万辆次，与2019年农历同期1918.39万辆次的维修量相比下降52.34％，最大单日降幅达90％。

新冠疫情爆发至今，已经从全国发展为全球性事件，按目前的整体态势看，我们必须要有长期作战的准备。

面对以上压力，不少汽修店开始重新重视一个之前忽略的问题：员工绩效。
因此，今天我们来学习：疫情期间，汽修店的员工绩效怎么设置，才是最优解？

首先，我们要理解设置员工绩效的目的：

1、通过绩效管理实现公司目标；

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理；

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；

4、通过绩效管理实现“共赢”；

5、为下一期的绩效指标完成做准备。

理解了员工绩效的设置目的，才更易于理解我们今天所学的内容。

一、 维修厂员工绩效的现状

科学化、标准化、数字化的绩效考核体系，已经成为企业在时代中的必备竞争力。
但就汽车后市场整体而言，我们要努力的还有很多。
据笔者及团队对近千家店面的走访了解到，目前汽修店的员工绩效体系主要有三类：

1、 无。
在汽车后市场中，不少店面（以小型门店为主）处于无绩效管理的状态，员工工资是“固定发放”或“随心情发放”。

2、 粗放无逻辑。
部分门店（以中型门店为主），处于有绩效制度，但是无论是员工还是老板都没有真正理解绩效考核的内在逻辑。
也就远谈不上科学管理，最终导致绩效考核形如虚设。

3、 科学合理。
少部分门店（以大型、连锁门店为主），员工绩效体系运作良好。

首先，大家找到自家门店所处的类型， 我后面会再次讲到。

二、 疫情期间，有何不同

前文，我们花了一些时间来讲述员工绩效设置的重要性和现状。
接下来我们要思考的问题是：疫情期间，有何不同？如果没有不同，那就按照科学的绩效体系设置就可以了。
但实际情况是，我们不得不面对疫情对我们的影响，而疫情对汽修店的影响有两大方面：

1、资金压力变大

由于疫情的冲击，全国各地的汽修店直接损失了不同程度的营业时间，这段时间的经营为“零”，这让不少原本就在盈亏平衡线上行走的门店，面临巨大的压力。

因此，不少老板看到汽车行业“裁员降薪减薪”的时，也在思考是否应该效仿。
笔者建议，基于汽修门店的实际情况，效仿是非常危险的，无异于“饮鸠止渴”。

并且不光不要减薪，反而要尽量避免让员工知道门店资金不足甚至断裂。
理由有二：（1）绝大部分员工，尤其是基层员工首要关心的绝对是自己的情况而非企业的生死。
（2）如老板天天表现出资金压力大的情况，容易引发员工跳槽或“骑驴找马”的情况出现。

2、进店量减少

疫情导致车主消费能力和周期被拉长，因此产生两个问题：（1）营业额产值下滑，没有进店量，自然营业额产值都会下滑。
这使得复工之后，也没有恢复盈利的状态，长期下去门店自然无法承受。
（2）员工闲置。
笔者看到不少已复工的门店，员工每天主要的工作就是玩手机。
所有人都无事可做。
团队长期失去目标和工作严重不饱和，对于门店的伤害是极为巨大的。

以上两大影响，是不少门店当下最头疼的问题，所以，作为汽修店现阶段的首要目标的就解决这些问题，以便于我们“活下来”，然后才能做到“活的更好”。
按照前文绩效设置的五大目的，我们必须找出解决办法。

三、 疫情期间，员工绩效的重心变化

员工的绩效一定要和企业的现状需求及规划相匹配，才能做到员工和企业方向一致。
因此，要解决上一节提到的“资金压力”“营业额产值下滑”“员工工作不饱和”等问题。
我们的绩效应设置以下几点关键指标：

1、 新业务

疫情之下，我们要去掉不盈利业务，开发新的盈利业务。
新业务有很多，每个门店不相同。

举例来说，由疫情催化出来的“车内健康”、“车内消毒”等业务，就是原本并不主流的项目，现在几乎每个门店都在做。
在做的最终原因是可以盈利，自然就可以设置进入绩效考核中，并且是全员。

绩效设置模式：建议将此类新业务设置为额外绩效奖励，即做多少拿多少，做的越多拿的越多。
如月销量10个以下，提成10元/个；月销量超20个，提成15元/个；月销量超30个，提出20元/个。
。
。
以此类推，具体任务和金额根据实际情况设置。

2、新店开发客户，老店维系客户

这里的“新店”、“老店”指的是客户基数，客户基数大的为“老店”，客户基数小的为“新店”。

疫情期间，进店量少，员工闲置。

（1） 新店要加大客户开发工作，具体可通过电话扫黄页、陌拜、微信QQ添加等。

（2） 老店要加强客户维护和邀约工作。
具体可通过微信沟通、朋友圈宣传、电话沟通等。
为客户进店做好预约工作。

绩效设置模式：以结果为导向，每人每月新增邀约进店（预约客户）多少个。
占工资的百分比，建议在10%—20%。
SA等业务型可适当调高，技术型可适当降低。

3、服务推荐率

维修厂核心竞争力是服务，且在疫情期间，进店量少，接待时间相对更为充分，有做好服务，提升客单价的机会。

而客单价的提升，源自于客户需求的挖掘和推荐。
但需要加强员工培训，明确接待人员会有哪些需求推荐点，施工人员会有哪些需求推荐点，话术如何等。

绩效设置模式：增加客单价考核，占工资的百分比，建议在20%—40%。
但完成率上不封顶，即超出目标也按相应比例发放工资。

4、 客户满意度

客户满意度是反复被强调的， 但是依旧重视度不够或者有的维修厂觉得该指标“太虚了”。
其实客户满意度是完全可以量化的。

绩效设置模式： 接待人员（SA）设置客户投诉率和转介绍率。
车间人员设置返修率和转介绍率。
考核占据工资的百分比，建议在15%—25%。

四、 不同的店面，绩效方案实施大不一样

前文我列举了维修厂员工绩效体系的现在，可以分为“有”“无”两种，两种不同情况下，疫情期间的绩效实施大不一样。

“有”：核心思路，优化调整

即门店原本就有员工绩效体系，那团队的接受率相对会高些。
因此，只需要将原本的绩效体系进行改动，去掉已经不做的或者目前不重要的考核，降低不紧急的考核比例，加入疫情期间的关键指标考核。

“无”：核心思路，循序渐进

原本员工是拿固定工资或没有绩效考核，突然生搬硬套该体系进来会引起团队的反感和不配合。
因此，要注意“循序渐进，以退为进。
”如某员工原本一个月是拿4500元，疫情期间可改成5000元，但是变成了4000底薪+1000考核。
且第一个月考核目标相对较低，这样即可激发员工的积极性。

五、 小结

疫情给了我们不小的冲击，也给予了汽修行业不少的契机，督促我们将原本不足的地方优化改进

员工绩效体系就是科学化、数字化、标准化管理的重要一环。
绩效的设置本质上不是为了“扣钱”，而是为了公司和员工双方的增长。